E-works專訪科箭 汽車行業(yè)標(biāo)桿客戶-上實(shí)電器
發(fā)布日期：2015-01-09
E-works 專業(yè)記者于2014年11月采訪了科箭Power WMS汽車行業(yè)標(biāo)桿客戶-上海實(shí)業(yè)交通電器有限公司IT經(jīng)理-曹俊先生，并撰文“Power WMS助力上實(shí)交通實(shí)現(xiàn)精益庫存管控”（http://articles.e-works.net.cn/SCM/article119588.htm ），全文如下：
在汽車行業(yè)，很多一級零部件汽車制造企業(yè)都面臨同一個問題，即如何在有效滿足主機(jī)制造廠生產(chǎn)節(jié)拍的基礎(chǔ)上，最大化優(yōu)化與精簡庫存。這是因?yàn)槠囆袠I(yè)擁有自己突出的“集中型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)” 特點(diǎn)，整車廠作為供應(yīng)鏈上核心企業(yè)，汽車零部件制造商必須以整車廠的生產(chǎn)節(jié)拍為指引，緊密配合。為了保證整車制造的生產(chǎn)進(jìn)度，一級零部件汽車制造企業(yè)需要保持一定數(shù)量的庫存，來滿足整車廠的生產(chǎn)裝配需求。另外整機(jī)廠習(xí)慣在零部件裝配成功，汽車下線的時候才予以資金結(jié)算，所以一級零部件制造企業(yè)們往往庫存成本較高，銷售回款期較長。同時，在面對整車廠硬性的逐年降本的壓力下，一級零部件汽車制造企業(yè)開始改變原有的粗放型管理，從精益庫存的角度尋求降低成本的可能。
1988年，由華域汽車與上實(shí)汽車合資組建的上海實(shí)業(yè)交通電器有限公司（下稱：上實(shí)交通）成立。經(jīng)歷了近三十年的變化與發(fā)展，上實(shí)交通目前由上汽集團(tuán)全資控股，屬于集團(tuán)內(nèi)八大整車配件的企業(yè)之一，同時下屬七家合資企業(yè)，目前年銷售額在40億元人民幣以上。過去的上實(shí)交通庫存壓力巨大，傳統(tǒng)的庫存管理方式無法滿足精益生產(chǎn)的供給需求，并且粗放型的管理方法令庫存準(zhǔn)確率只有60%，這大大影響了上實(shí)交通的物流與信息流的流動速度，同時也制約其高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的建立。但經(jīng)過了一年的努力變革與調(diào)整，上實(shí)交通目前的全部庫存商品均應(yīng)用條碼實(shí)現(xiàn)了批次管理，全部庫存實(shí)現(xiàn)定點(diǎn)定置管理，更為重要的是實(shí)時庫存準(zhǔn)確率達(dá)到90%，基本實(shí)現(xiàn)庫存的可視化管理，這為下一步的庫存優(yōu)化和庫存控制奠定基礎(chǔ)。對于這樣一家大型國有汽車零部件制造企業(yè)而言，他們經(jīng)歷了怎樣的變化，在變化過程中度過了哪些困難？帶著這些問題，e-works記者采訪了上實(shí)交通的IT經(jīng)理曹俊先生。
圖1 上實(shí)交通全景圖
一、訂單驅(qū)動的精益化庫存管控訴求
上實(shí)交通的制造基地選址在上海青浦，占地46畝，一共建造了五個生產(chǎn)車間。目前，上實(shí)交通與二十多家整車廠合作供貨，包括上海大眾、上海通用、上海汽車、上汽通用五菱、一汽集團(tuán)、一汽大眾、東風(fēng)汽車、北京吉普、鄭州日產(chǎn)、廣州本田、奇瑞、長安汽車、華晨金杯、北盛通用、長豐汽車、南京汽車、南京依維柯、江淮汽車、江西五十鈴、長城汽車等國內(nèi)著名的汽車制造公司。其中主要供貨上海大眾與上海通用，這占上實(shí)交通整個供貨量的60~70%。上實(shí)交通的生產(chǎn)模式屬于訂單拉動式生產(chǎn)。上實(shí)交通根據(jù)整車廠每周提供的需求計(jì)劃，安排生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃。受其生產(chǎn)模式的影響，上實(shí)交通需要精益化的庫存管控方式來滿足其生產(chǎn)需求，這表現(xiàn)在：
1、需要準(zhǔn)確的庫存批次信息。受“召回制度”的影響，上實(shí)交通需要當(dāng)質(zhì)量事故出現(xiàn)時，迅速了解到極其精準(zhǔn)的召回產(chǎn)品的批次數(shù)量信息。
2、需要多異地倉庫的可視化監(jiān)控。考慮到精益生產(chǎn)和庫容壓力等因素，上實(shí)交通在制造基地周邊5KM半徑的范圍內(nèi)建立了6個物理倉庫。在這些異地倉庫中，分別放置了不同的成品，呆滯品、返修件、原材料、以及包裝物。如何有效的對這些異地倉庫合理化利用，需要可視化庫存監(jiān)控系統(tǒng)。
圖2 上實(shí)交通異地倉庫的功能布局圖
3、需要精益的備貨與安全庫存控制策略。上市交通制造的產(chǎn)品種類繁多，涉及汽車舒適系統(tǒng)、車身控制系統(tǒng)、安全系統(tǒng)的十幾大類數(shù)百種規(guī)格的汽車電機(jī)、汽車電器、汽車電子電器產(chǎn)品。各車間生產(chǎn)模式以及每條流水線的管理模式差異性大。為了確保較高的物流節(jié)拍和物流速度，上實(shí)交通必須實(shí)現(xiàn)精益化的備貨、及安全庫存控制策略。
4、需要通暢的供應(yīng)鏈信息流傳遞。一方面，供應(yīng)鏈前端信息多。工廠與倉庫間、倉庫與倉庫間、工廠與供應(yīng)商間涉及大量的信息傳遞；另一方面，供應(yīng)鏈后端交互信息復(fù)雜。受供貨模式影響，有的貨物到達(dá)整機(jī)廠后就實(shí)現(xiàn)銷售結(jié)算了，但有的貨物到整車廠完成裝配后，產(chǎn)品下線才進(jìn)行結(jié)算。所以如何有效地捋清供應(yīng)鏈交互信息，確保物流、信息流與資金流的“三流統(tǒng)一”，需要通暢的供應(yīng)鏈信息流傳遞。
5、需要精益的庫存成本控制。庫存成本控制是降低成本的一個較為有效的途徑，這對于上實(shí)交通而言也非常重要。合理降低庫存，精益核算成本是庫存成本控制的關(guān)鍵。
二、粗放式的庫存管理成為發(fā)展瓶頸
“上實(shí)交通作為老牌的國有汽車零部件企業(yè),過去對庫存管理較為粗放和傳統(tǒng)”。IT經(jīng)理曹俊先生對上實(shí)交通過去的庫存管理方式如是評價。“過去，我們每個工廠都有專人對庫存情況進(jìn)行手工記賬，但庫存準(zhǔn)確率僅為60%，這對于精益生產(chǎn)而言是相當(dāng)痛苦的”。另外，過去的倉儲管理方式也較為粗放，庫存可視化水平不高，重復(fù)盤點(diǎn)、錯盤、漏發(fā)等現(xiàn)象時有發(fā)生。傳統(tǒng)的手工的做法使信息流傳遞慢、準(zhǔn)確率得不到保證，完全無法實(shí)現(xiàn)庫存的批次管理和對異地倉庫的可視化監(jiān)控。
在提及過去庫存優(yōu)化和成本控制時，曹俊經(jīng)理說“在我們與整車廠的合作協(xié)議中，我們需要對一些停產(chǎn)的車型飽有10~15年的零部件備貨期，這些零部件生產(chǎn)的采購提前期較長，有的甚至長達(dá)3~6個月時間，為了保證有效供貨，我們要對這部分備品備件進(jìn)行一定數(shù)量的庫存，而這部分庫存是比較浪費(fèi)庫存成本的。在過去的管理方式中，沒有數(shù)據(jù)來指導(dǎo)如何有效對這部分庫存進(jìn)行合理優(yōu)化。另外，過去成本核算的方式只考慮到產(chǎn)品的加工費(fèi)用，并未考慮產(chǎn)品所占的庫存成本以及其他的管理成本分?jǐn)偂Ｒ苍S加上這些庫存成本后，一個中間件的自主生產(chǎn)比委外加工生產(chǎn)的成本還要高”。
當(dāng)時的上實(shí)交通已經(jīng)應(yīng)用了SAP的ERP系統(tǒng)，并完成了對財(cái)務(wù)、物流、銷售、采購各部門業(yè)務(wù)流程的梳理工作，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、拉動式生產(chǎn)、成本核算等核心功能應(yīng)用。但ERP系統(tǒng)對于庫存管理等供應(yīng)鏈執(zhí)行層面的幫助較為有限，倉庫的實(shí)際作業(yè)與ERP系統(tǒng)單證作業(yè)無法同步，受數(shù)據(jù)采集滯后影響，系統(tǒng)帳與實(shí)物帳一直存在著較大差異。曹經(jīng)理說，上實(shí)交通設(shè)立的2小時線邊倉“短泊”庫存的生產(chǎn)供應(yīng)方式，當(dāng)時ERP系統(tǒng)的單證傳遞時間大概在4小時，這大大制約了供應(yīng)鏈的信息傳遞速度。
上實(shí)交通粗放式的庫存管理方式對生產(chǎn)的制約影響日益凸顯，他們開始從信息化的角度積極尋找實(shí)現(xiàn)精益庫存管控的辦法。
三、嚴(yán)謹(jǐn)而全面的選型策略
“WMS比較注重庫容和庫位管理，來實(shí)現(xiàn)對物流的流轉(zhuǎn)控制，這也是WMS系統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)，而且其實(shí)施成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于SAP的系統(tǒng)。從成本和功能上考慮，我們首選獨(dú)立的WMS軟件。”曹經(jīng)理說。
上實(shí)交通在選型前也對標(biāo)桿公司的做法進(jìn)行了考察，“通用汽車的做法給我的啟發(fā)是比較大的，他們的做法就是‘易架構(gòu)’。他們實(shí)施的WMS、ERP、MES系統(tǒng)都是選用不同品牌的產(chǎn)品，互相接口實(shí)現(xiàn)集成。這樣一方面能實(shí)現(xiàn)多系統(tǒng)運(yùn)行的互相驗(yàn)證與相互監(jiān)督，另一方面當(dāng)一個系統(tǒng)發(fā)生嚴(yán)重故障的時候，其他系統(tǒng)仍然可以繼續(xù)應(yīng)用，不會造成整個生產(chǎn)信息的完全癱瘓，這相當(dāng)于為數(shù)據(jù)信息增加了一份容災(zāi)保障。所以，我們也更加堅(jiān)定了使用獨(dú)立WMS系統(tǒng)的選擇”。
“對于選型我們也做了非常多的功課，最終確定了包括科箭在內(nèi)的三家WMS專業(yè)化公司，在這三家公司中當(dāng)然也包括國際知名品牌。”曹經(jīng)理如是說。
在選型階段，上實(shí)交通讓這三家專業(yè)化公司分別提供一份DEMO，要求能夠簡單反映系統(tǒng)的配置功能。“結(jié)果顯示，就系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)功能而言，三者的能力差不多，但價格和本地化服務(wù)支持方面，科箭公司的解決方案要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出。”曹經(jīng)理評價說。他們了解到，其他兩家國際知名品牌的本地化支持的開發(fā)周期是4~6個月，因?yàn)殚_發(fā)過程會外包給國外機(jī)構(gòu)，這需要很多現(xiàn)場的工作人員以英文的形式描述需求與國外的開發(fā)人員溝通，這個在人力、時間、和溝通成本上相對太高，另外需求的描述未必準(zhǔn)確。相對而言，科箭是一家上海本地化的企業(yè)，其提供解決方案的支持與實(shí)施速度是快速和相對便捷的。
曹俊經(jīng)理說，“另外，我們也了解到，科箭在國內(nèi)包括海信在內(nèi)的知名企業(yè)中，已經(jīng)有了比較成熟的供應(yīng)鏈解決方案。同時，科箭也充分展示出了他們對制造業(yè)精益物流的深刻理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。所以，我們對于WMS的選型是有據(jù)可考的。綜合各因素打分，同時經(jīng)過我們的采購委員會和投資委員會一致評審，最終確認(rèn)選用科箭公司的Power WMS系統(tǒng)和其解決方案。”
四、周密而有序地系統(tǒng)實(shí)施與上線
“我們與科箭公司在2013年9月正式簽署商務(wù)協(xié)議，經(jīng)過半年的實(shí)施工作，目前系統(tǒng)已成功上線”。曹經(jīng)理說。該項(xiàng)目除了實(shí)施Power WMS系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能之外，還定制開發(fā)了RFID應(yīng)用、生產(chǎn)備料、備貨掃描、銷售出庫監(jiān)控、可視化庫存等功能，特別提供了與EDI系統(tǒng)和與ERP系統(tǒng)的接口。
圖3 上實(shí)交通的WMS系統(tǒng)界面
曹經(jīng)理強(qiáng)調(diào)“這次WMS系統(tǒng)的上線對于我們而言意義重大，為此我們做了非常多的準(zhǔn)備。”為了保證系統(tǒng)上線，經(jīng)過上實(shí)交通總經(jīng)理和各部門經(jīng)理討論，決定停產(chǎn)了一天。他們認(rèn)為雖然停產(chǎn)一天帶來的損失較大，但為了保證系統(tǒng)的順利上線，企業(yè)應(yīng)該承受暫時的陣痛。
“考慮到重型設(shè)備疲勞操作帶來的安全風(fēng)險(xiǎn)，我們上線當(dāng)天只加班到了晚上12點(diǎn)。次日上午耗費(fèi)了3~4個小時才完成緩沖區(qū)內(nèi)的所有庫存物資的上線工作，上線工作一共耗費(fèi)了20個小時。僅在庫物資的標(biāo)簽就打印了兩萬八千多張。耗盡了二十幾輛叉車全部電量。”談及系統(tǒng)的上線，曹經(jīng)理仍然難掩激動之情。上實(shí)交通最終一次性完成了上海制造基地和6個異地倉庫的全部庫存物資上線工作。
對于這次系統(tǒng)的上線工作，曹經(jīng)理這樣評價說“從我們曾經(jīng)實(shí)施SAP ERP的系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)來看，我們覺得科箭在上線過程中體現(xiàn)出了較高的專業(yè)性。為了保證系統(tǒng)成功上線，科箭提前準(zhǔn)確了一張完備的時間表，詳細(xì)羅列了上線工作事務(wù)巨細(xì)以及前置準(zhǔn)確事件。另外科箭給予我們的上線策略也比較成熟，不僅實(shí)現(xiàn)對每個貨物二維碼管理，還實(shí)現(xiàn)了對庫存的定點(diǎn)定置，更重要的是我們也完成了一次現(xiàn)實(shí)意義的全庫大盤點(diǎn)，這次上線可謂‘一舉三得’。我覺得科箭是從靈魂上吸取了國外優(yōu)秀的項(xiàng)目實(shí)施的方法論和優(yōu)勢”。由此可見上實(shí)交通對科箭團(tuán)隊(duì)的實(shí)施能力和專業(yè)化服務(wù)水平有頗高的贊譽(yù)。另外，上實(shí)交通還認(rèn)為，通過這次的系統(tǒng)實(shí)施，也對是對庫存管理的基層人員做了一項(xiàng)科學(xué)管理意識的科普培訓(xùn)與素質(zhì)提升。
圖4 上實(shí)交通上線策略表
目前，上實(shí)交通的WMS系統(tǒng)對內(nèi)完成了與ERP系統(tǒng)的集成，對外完成了與上海大眾汽車的EDI系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)了上實(shí)交通供應(yīng)鏈前端與供應(yīng)鏈后端兩頭的信息采集。考慮到網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、成本控制以及響應(yīng)時間等方面的原因，經(jīng)過多次調(diào)試，最終將多系統(tǒng)同步的時間設(shè)定為5分鐘/次。
在談及項(xiàng)目的實(shí)施難點(diǎn)時，曹經(jīng)理感慨的說，“由于集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元較多，并且業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間也存在千絲萬縷地聯(lián)系，同時每個業(yè)務(wù)單元的流程與功能又有很大的差異性，制造的物流鏈不同，加工周期也不一樣。一方面，我們WMS系統(tǒng)采取的是多工廠、多倉庫整體一次性上線策略。這需要在方案設(shè)計(jì)和方案驗(yàn)證階段就能夠很好的厘清特點(diǎn)，并涵蓋這些業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。我們業(yè)務(wù)的復(fù)雜性也使我們在方案設(shè)計(jì)和方案驗(yàn)證中的工作量倍增。另一方面，不是每個車間和部門的執(zhí)行效率都是相同的，所以對項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)及團(tuán)隊(duì)的管理都提出了非常高的要求，這也是對雙方團(tuán)隊(duì)的配合能力和執(zhí)行力的一次考驗(yàn)。”
五、 WMS帶來的價值
Power WMS系統(tǒng)及科箭的解決方案為上實(shí)交通帶來了許多顯性和隱性的價值，
顯性價值：
· 改變原始的手工記賬模式，轉(zhuǎn)換為全程實(shí)時的RFID的掃描模式，每個工廠減少了2名記賬人員；
· 庫存準(zhǔn)確率從過去的60%的提升到90%；
· 實(shí)物與賬務(wù)的一致性由過去的4小時以上縮短在半小時以內(nèi)；
隱性價值：
· 定點(diǎn)定置工作令可視化庫存管理成為可能；
· RFID二維碼掃描工作，對貨物的移動與屬性的變更進(jìn)行實(shí)時管理，規(guī)避了許多過去重復(fù)收料的情況，也同時規(guī)避了許多人為的職責(zé)不明的問題；
· 加強(qiáng)了對基層人員的績效考核管理；
· 實(shí)現(xiàn)了下線質(zhì)檢控制的系統(tǒng)化流程管理；
· 通過大量自定義報(bào)表管理令庫存優(yōu)化與庫存控制成為可能。
六、未來的精益庫存管控方向
精益庫存管控是一個長期、持續(xù)性的工作，雖然上實(shí)交通目前取得的成績顯著，但今后仍然有較多的工作要做。對于上實(shí)交通精益庫存管控的發(fā)展方向和行動計(jì)劃，曹俊經(jīng)理也有非常清晰的規(guī)劃“未來我們會通過WMS系統(tǒng)持續(xù)地對倉庫的物流作業(yè)流程進(jìn)行分析，減少非增值工序，簡化操作、優(yōu)化流程；第二，充分發(fā)揮Power WMS系統(tǒng)優(yōu)勢，對訂單驅(qū)動式的制造物流進(jìn)行優(yōu)化，提高綜合生產(chǎn)效率；第三，深入挖掘庫存管理數(shù)據(jù)，對庫存的各項(xiàng)管理成本進(jìn)行精益的核算，使庫存成本更加精益化，最終實(shí)現(xiàn)庫存的優(yōu)化與控制。目前我們的系統(tǒng)將原材料采購到產(chǎn)品下線，以及從倉庫發(fā)運(yùn)到成品銷售的供應(yīng)鏈前后兩段都管理到了，當(dāng)中間的制造執(zhí)行一旦實(shí)施成功，那么上實(shí)交通的整個供應(yīng)鏈的信息流就貫通起來。所以我們計(jì)劃在明年，五個工廠同步上線MES系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)WMS、ERP、MES、EDI等多系統(tǒng)集成，當(dāng)整個供應(yīng)鏈信息流貫通后，我們的庫存優(yōu)化和庫存分析就可以很好的進(jìn)行下去了。我覺得在2015年年末就能直接看到效益了！”